人力資源管理經驗：別把決定當決策

　　在企業(yè)的經營中，任何一個管理者都需要不斷地做出決策，尤其是對于中層管理者來說，一方面既要領會老板的戰(zhàn)略意圖，做出相關的決策，一方面又要貫徹給下屬，讓團隊能夠完成決策，所以中層管理者通常會遇到來自上下兩個方面的決策壓力。
　　只有分配了資源才是決定
　　決策與決定是很容易混淆的，在說清楚決策之前，先要說說什么是決定。
　　講到決定，最常見是領導們開會，在各種會上可能也認為自己做出了一些決定。但是，決定不僅僅是一次討論，一種思想上的認同，一個命令，或者大家的同意，而是需要付諸實施的，要付諸實施就需要分配資源。
　　如果我們沒有分配資源，就沒有真正做決定。我們如果不準備改變資源的分配就表示我們不準備改變決定。所以，決定實質上就是資源的分配，這里，資源包括有形的和無形的資源，有形的就是時間和金錢，無形的就是名氣和聲譽。
　　決定就是資源的分配，這是一個非常重要的觀念，聽上去似乎很簡單，卻可以幫助我們想通很多問題，我們許多的決定好像被卡住了，我們討論了那么多遍的事卻沒有結果——原因在于我們沒有分配資源，或者我們沒有改變資源的分配，所以沒有結果。
　　只有分配了資源的事情才是決定了的事。很多領導只發(fā)命令，不發(fā)資源；只訓話，不做決定；只給壓力，不給資源。結果產生不了下屬的動力，只造成下屬的無力。事辦不成，沒進展，大家再重復討論同一個問題，浪費更多的時間資源，還是一事無成。要記住，只有分配了資源的事情才是決定了的事。
　　一定要搞清楚誰是決定者
　　有時候獲取資源和分配資源的是不同的人，有人獲取資源但是不分配資源，有人在分配資源，但事實上并不擁有這資源。
　　一個生活小例子：夫妻兩個，先生是賺錢的、獲取資源的，但是妻子是花錢、分配資源的人。所以，你要賣一個東西的話，向誰賣？要向妻子賣，因為妻子是購物者，是分配資源的人，是真正的決定者。雖然先生獲取了資源，事實上分配資源的是另外一個人。你應當向決定者推銷。
　　在課堂上，我經常聽到同學說，我做了非常好的計劃，但老板不同意，最后沒有執(zhí)行。我的回答是，如果你的老板是可以分配資源的人，那老板才是決定者，你是建議者，你一定要取得老板的支持，根據(jù)你的建議做決定，計劃才能夠執(zhí)行下去。因為老板是可以分配資源的人，是真正的決定者。
　　我們要在工作中推動任何一件事，要先停下來想清楚，誰是決定者？否則亂忙一場，沒有得到決定者支持的話，那就是空談，白忙了。這個決定者就是能夠分配資源的人，他或許也是那個掌握、獲得資源的人，有的時候不是，但是他可以分配資源，能夠拍板。
　　決策能不能被學習？
　　說到這里我們已經可以分清楚決定與決策的區(qū)別，我們常常把決策看作是一個大方向、大策略。當然，方向、策略都是必須的，但最終來說，決策就是一組具有長遠影響的決定，向著同一個目標邁進的一系列的決定，一系列的資源分配。
　　而決策的過程就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。這里有兩個重點：一是目標；二是選擇方案。以后，我們會更深入地探討這兩個重點。
　　一些管理者認為決策是很個性的問題，很難用別人的經驗模仿，或者說決策是無法學習的，所以這些管理者認為并沒有一個通用的決策架構。為什么？因為存在兩個誤區(qū)。
　　第*個誤區(qū)，我們認為每一個決定都是獨特的，所以不可能采用一個通用的架構。譬如說，我在辦公室要升遷哪一位員工，跟我家里的小孩要上哪一個學校，這兩個事情有什么相關呢？再比如，我要在哪里買房子，跟我要什么時候推出一個新產品，這好像也是風馬牛不相及的兩件事，怎么可能用同一個架構來思考并作決定呢？但事實上，所有的決定都是資源的分配以達到目標，那么就可以用同一個思維架構去思考每一個決定。
　　第二個誤區(qū)，我們認為每一個決定者都是獨特的。有些人比較理性，他可能要用許許多多的咨詢信息來分析，然后才能做出決定。有些人比較果斷，他的直覺比較好，那么他就憑著直覺作決定。無論決定者如何，只要他們能做出好的決定都可以。
　　但是，這個“只要”是一個非常大的假設。理性的人長于分析，但也可能做不出理性的決定。為什么？因為所有的信息都是關乎過去，只有過去的事才有事實根據(jù)，未來是沒有事實根據(jù)的，但是所有的決定都是關乎未來。我們對關于未來的決定，即使是最理性的分析，總是有未知數(shù)。往往越理性越是往后看，難有突破性的進步；如果憑直覺做決定，也許會很成功，做出很好的決定，但我們只能羨慕他的幸運，不能學習他的能力，更不能期望重復他的運氣。
　　高質量的決定需要理性與感性并用，不論理性或感性的人都應該有意識地去用一套邏輯思維來思考每一個決定。
　　所以，決策完全是可以有一套通用架構的。