央企人力資源管理的模式轉(zhuǎn)變

　　過去，人力資源管理被稱為人事勞資管理。在這方面，國有企業(yè)給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費、人才流失、吃“大鍋飯”、缺乏以人為本的理念……現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理處于什么狀態(tài)？他們在人力資源管理方面有多大變化？
　　參加了“中央企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗交流會”，心中的疑問找到了些感覺。中國兵器工業(yè)集團公司（簡稱“兵器工業(yè)”）、東方電氣股份有限公司（簡稱“東方電氣”）、中國移動通信集團上海有限公司（簡稱“中移動上海公司”）、武漢郵電科研院烽火通信科技股份有限公司（簡稱“烽火通信”）四家企業(yè)在會上作了典型經(jīng)驗介紹。
　　從中可以看出，中央企業(yè)的人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，他們在人力資源開發(fā)與管理的很多方面進行了大膽探索和有益嘗試，形成了許多既符合現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢，又適應企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。與會的國內(nèi)外人力資源管理專家這樣點評：這四個案例所代表的部分中央企業(yè)的人力資源管理已達到國內(nèi)水平，正在與國際接軌。
　　一、“神秘”的人事管理走向“透明”的人力資源管理
　　過去，國有企業(yè)的人事管理無非是干部任命、人員調(diào)動、人員獎懲、檔案保管、工資調(diào)整等。這些雖說都與職工息息相關，直接關系到每一位職工的“政治生命”、“ 待遇安排”，但在整個人事管理過程中，職工并無話語權，基本是被動的。職工感到與人事管理既近又遠，產(chǎn)生了很強的“神秘感”。
　　現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理與過去的人事管理相比已是時過境遷了。企業(yè)的員工已經(jīng)能夠很清楚他們每個月應該完成的工作量、業(yè)務量，很明白地算出他們一個月能拿多少報酬，應該具備什么樣的素質(zhì)才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應該接受什么培訓，他們未來的職業(yè)生涯應該向哪個方向發(fā)展等等。人力資源管理不僅不再神秘，而且正逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、透明化。
　　二、由“培訓學?！钡健耙黄彪y求”
　　在一次記者招待會上，國資委李榮融主任用“培訓學?！眮硇稳輫笕瞬帕魇КF(xiàn)象，“國有企業(yè)成了培訓學校，人才培訓了，三資企業(yè)挖走了”。過去，令中央企業(yè)高管層非常頭疼的事情，就是科技與經(jīng)營管理骨干人才流失嚴重。兵器工業(yè)在組建之初的 1999年，骨干人才流失率高達65%以上。
　　現(xiàn)在，他們通過對一定時期內(nèi)人才數(shù)量、素質(zhì)、成本以及各類人才配比結(jié)構的現(xiàn)狀分析與供求預測，已基本實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。中移動上海公司在過去兩年因各種原因?qū)е碌年P鍵崗位人員流出僅3人。中央企業(yè)的人力資源選聘模式已經(jīng)由過去的“別人選擇我們”變成了現(xiàn)在的“我們選擇別人”。
　　同時，以人為本的人力資源管理培養(yǎng)了員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力，提高了員工的滿意度、忠誠度。中移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點（上海市質(zhì)協(xié)用戶調(diào)查中心調(diào)查數(shù)據(jù)）。以人為本的人力資源管理顯著增強了中央企業(yè)在人才市場和社會上的美譽度，他們正逐漸再次成為人才市場上的“寵兒”。現(xiàn)在，各種招聘會上最火爆 “攤位”已經(jīng)由外資企業(yè)轉(zhuǎn)向中央企業(yè)。
　　三、“獨木橋”變成“雙軌制”
　　過去，國有企業(yè)的科技人員如果想“進步”，唯有擠上行政級別的“階梯”。事實證明，許多科技人員并不適合經(jīng)營管理崗位，他們更適合專心致志地做科研。但由于過去企業(yè)僅提供了“行政階梯”一根獨木橋，他們是被迫擠上這條路的，實際上這是一種資源的嚴重浪費。
　　現(xiàn)在，部分央企已經(jīng)將員工的職業(yè)生涯通道由原來的“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員已經(jīng)有了各自的“通道”，而且各通道之間還設有“接口”——不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業(yè)生涯通道由過去的“h”型變?yōu)榻裉斓摹癏”型。兵器工業(yè)在全系統(tǒng)內(nèi)啟動了“兩個帶頭人”（集團公司和成員單位兩級科技帶頭人和關鍵技能帶頭人）制度，從體制上突破了科技與技能人才發(fā)展的“瓶頸”，為科技和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人——集團公司帶頭人——兵器工業(yè)首席專家——國家兩院院士”的科技人員職業(yè)生涯發(fā)展臺階，為科技人才的發(fā)展鋪平了道路。
　　四、選聘干部以“行政級別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心
　　過去，國有企業(yè)在任命干部時，講究的是行政級別。有兩種情形是我們熟悉的：第*種是當某一崗位的人員出現(xiàn)空缺時，人事部門首先要看這個崗位是什么“行政級別”，然后再在具備同樣“行政級別”的人選范圍內(nèi)選人“填空”；另外一種是當某一位干部需要安排時，人事部門就四處尋找哪兒有跟他的“行政級別”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的結(jié)果往往是一方面安排到這個崗位上的人員不能勝任崗位要求，另一方面卻是能夠勝任的人選得不到“勝”選。
　　現(xiàn)在，很多央企的崗位配置已經(jīng)做到了以“勝任能力”為中心，配置的原則是按條件選人，即首先確定崗位對人的素質(zhì)、能力等方面的要求，然后再根據(jù)崗位要求配備合適的人選。比如，中移動上海公司將員工的勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋273個關鍵職位的勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型，針對員工的個性特質(zhì)和職位勝任能力，建立了測評工具庫。做到了這一切，人盡其才就不再是一句口號了。
　　五、“千篇一律”的業(yè)績考核轉(zhuǎn)向“分類分層”的綜合績效評價考核
　　目前在世界各國普遍推行的主流績效評價方式有六種，即關鍵指標管理、平衡記分卡、EVA、標桿基準法、面向流程的績效管理和360度考核法。這幾個典型企業(yè)已經(jīng)開始將國際上先進的績效評價工具應用到企業(yè)實踐當中，并有許多創(chuàng)新。例如，烽火通信從財務、客戶、流程和發(fā)展四個維度，按照是否滿足經(jīng)濟增加值（EVA）的增長為評價標準，制定了分解到二級單位和個人的績效評價體系，然后通過EVA評估結(jié)果來確定價值分配和激勵模式。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計，目前一些中央企業(yè)雖然有“利潤”，但其EVA卻為負值，也就是說他們根本沒有創(chuàng)造真正意義上的利潤和價值。烽火通信的實踐已經(jīng)證明基于EVA的考核體系和辦法在國企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種類型，然后依據(jù)不同類型，分類提出領導班子任期目標進行考核。同時，他們把對成員企業(yè)的考評指標根據(jù)性質(zhì)、作用劃分為戰(zhàn)略性指標、戰(zhàn)術性指標和保障性指標，然后再根據(jù)單位性質(zhì)的不同，對每一類指標進行細化。做到了集團公司要實現(xiàn)什么樣的目標，就考核什么樣的分解指標，完全打破了以往用“千篇一律”的統(tǒng)一指標衡量企業(yè)的做法。
　　六、對企業(yè)負責人的考核由“搭便車”到“量體裁衣”
　　過去，對企業(yè)的考核是對企業(yè)整體經(jīng)營效果的考核，并最終體現(xiàn)在對“一把手”的評價結(jié)果上。班子的其他成員往往會“搭便車”，即按照一定的系數(shù)對“一把手”的成果“坐享其成”。這實際上只有對企業(yè)的考核，而缺乏對其他不同崗位負責人的具體考核。
　　現(xiàn)在，有些中央企業(yè)對部門、二級單位負責人的考核已經(jīng)做到了針對不同崗位的不同要求，建立業(yè)績、品德、知識、能力等多要素的考評指標體系，實現(xiàn)對各類領導人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業(yè)集團公司將全系統(tǒng)各級領導人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、34類崗位。分類建立了領導人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力、工作業(yè)績四個方面對領導人員進行考核。思想素質(zhì)又被細化為政治素質(zhì)、大局意識、責任意識、忠誠意識和廉潔從業(yè)意識；職業(yè)素養(yǎng)又被細化為敬業(yè)奉獻精神、職業(yè)信譽、工作作風和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細化為市場競爭能力、目標學習能力、學習創(chuàng)新能力、執(zhí)行溝通能力、識人用人能力和危機管理能力，特性能力因崗位不同分別設定；工作業(yè)績指標也是根據(jù)崗位不同而“定制”。通過推行領導人員按崗位量化考核，不但解決了“搭便車”現(xiàn)象，而且使領導人員人人有指標，個個有壓力。如果“量體裁衣”的指標完成不好，就會“挨板子”：2005年度，有的同一個單位兩個副職領導人員之間的收入差距最高達到了2萬元。
　　七、由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓”
　　當前，許多企業(yè)在招聘員工時經(jīng)常會被問到“你們企業(yè)都有什么培訓？培訓的內(nèi)容有哪些？培訓的方式有哪些？”等諸如此類的問題。如果得不到滿意的回答，則不再選擇應聘。就是說，企業(yè)是否有系統(tǒng)培訓已成了應聘人員選擇企業(yè)的第*個條件。人們的價值觀已經(jīng)發(fā)生了如此巨大的變化。
　　現(xiàn)在，“終生學習”、“全員學習”正在成為人力資源管理的最佳實踐。許多中央企業(yè)正在投入大量的人力、物力、財力來規(guī)劃和實施員工素質(zhì)提升工程。兵器工業(yè)先后形成了從“集中理論學習、系統(tǒng)內(nèi)成員單位交叉掛職鍛煉、國外大公司考察”，到“理論學習—系統(tǒng)外掛職鍛煉—開展調(diào)查研究—論文答辯”，再到“理論學習—系統(tǒng)外調(diào)研—答辯交流”的不斷創(chuàng)新的“三段式”培訓方式。中移動上海公司建立了基于能力素質(zhì)模型和職業(yè)發(fā)展為導向的培訓課程體系，通過網(wǎng)上學校、派駐體驗計劃（關鍵技術人員派駐到客戶、營銷工作界面）等方式不斷提升員工素質(zhì)。東方電氣在實際工作中更是創(chuàng)造性地開發(fā)了品格類培訓、職業(yè)生涯晉級培訓、崗位業(yè)務知識培訓、取證培訓、電站培訓、“內(nèi)訓師”培訓等課程；完善創(chuàng)新了知識交流共享學習、自學+考試、技能訓練、導師帶徒、崗位練兵、發(fā)表專業(yè)論文等培訓方式；借鑒學歷教育的學分制，建立了符合企業(yè)實際的學分模式的培訓考核與獎懲體系。
　　這里，筆者再多言幾句關于品格培訓的話題。今天的企業(yè)處在一個高度不確定的環(huán)境之中，風險無處不在，無時不在。國有企業(yè)發(fā)生的一系列重大風險事件告訴我們：在企業(yè)的所有風險中最大的風險就是人因風險，即道德風險。有些企業(yè)之所以“出事”，其中一個很重要的原因就是因為他們的“關鍵人物”的品格出現(xiàn)了問題——突破了道德底線。而品格培訓就是要通過各種各樣的培訓課程，促進員工的觀念轉(zhuǎn)變，行為改善，進而達到提升品格的目的。今天，品格和文明已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。品格培訓也不再僅僅是一個華而不實的“賣點”，許多企業(yè)已經(jīng)建立了企業(yè)品格培訓體系和道德標準。
　　八、“計算器”讓位于“計算機”
　　過去，企業(yè)人事管理部門用卡片來管理員工檔案，用算盤、計算器來核算工資，靠“傳幫帶”來培訓……現(xiàn)代人力資源已全面實現(xiàn)信息化，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎性平臺。通過信息化，企業(yè)可以實時掌握人力資源管理的全面信息，準確反映人力資源能力建設的現(xiàn)狀與發(fā)展需求。東方電氣成功自主開發(fā)了包括員工基本信息、培訓工作流程管理、培訓歷程記載等內(nèi)容的“東方電氣全員培訓數(shù)據(jù)庫”。中移動上海公司、烽火通信也都建立了符合企業(yè)需求的E-HR信息化平臺。兵器工業(yè)不但開發(fā)了集“人員信息管理、單位信息管理、領導人員管理、薪酬福利管理、報表統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)查詢分析、后備干部管理”等11個模塊于一體的人力資源信息管理系統(tǒng)，還在人力資源報表設計過程中引入了“報表衍生群”的概念，以“人力資源總量與人工成本情況”為基礎表，根據(jù)管理信息流的邏輯關系逐步衍生為三大體系九個分支，系統(tǒng)可自動生成170余張報表。人力資源報表成為繼資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表之后的“第四張報表”?！暗谒膹垐蟊怼背浞煮w現(xiàn)了央企人力資源管理的信息化水平，引起了與會代表極大的興趣。
　　九、百尺竿頭，更進一步
　　四戶典型企業(yè)在央企人力資源管理方面走在了前面，但央企之間還很不平衡。有些央企的人力資源管理還仍然處于傳統(tǒng)管理狀態(tài)，即使這四戶企業(yè)與國際大公司相比也仍然有很大差距。舉個例子，央企石油企業(yè)同法國石油公司同時進駐新疆某項目基地，法國人首先掏出的是管理手冊，上面清楚地告訴他們在開展一個新項目時，應該做哪些事情，應該如何做這些事情。而我們只能憑經(jīng)驗、憑感覺來做我們認為“應該做的事情”。
　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，所有的工作要求、標準都應該進入管理手冊，進入IT系統(tǒng)，形成從母公司到子公司再到孫公司直至企業(yè)末端的管控體系，從而使人員進入崗位后很清楚自己應該干什么、如何干。央企需要對標。需要與國內(nèi)同行先進水平對標，需要與國際同行業(yè)標桿企業(yè)對標。
　　百尺竿頭，企業(yè)人力資源管理已成為企業(yè)核心競爭力的組成部分，期待著中央企業(yè)更進一步。