人力資源管理師培訓:八招應對員工受訓后跳槽

員工接受培訓后跳槽，這不僅增加了企業(yè)成本，也使企業(yè)面對培訓患得患失。其實，培訓作為一種投資行為，必然存在各種風險。那么，如何才能將員工受訓后跳槽的風險最小化？這里提供八種方法，以作參考。
第*招：有效規(guī)劃培訓
首先，要確保員工所學的是企業(yè)需要的，讓員工有用武之地。有些員工接受培訓后離開，就是因為所學的在原企業(yè)或原崗位用不上。
其次，對于一些比較重要的培訓項目，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要劃分為幾個循序漸進的模塊，每次只培訓當前必需的模塊，整個項目分幾個階段完成，適當延長培訓的顯效期。這樣，能夠形成培訓驅(qū)動的利益機制，員工既能看到自己的發(fā)展空間，又不會在短時間內(nèi)完成整個培訓，在一定程度上降低了員工受訓后跳槽的風險。
再次，盡量選擇費用較低的培訓方式。減少脫產(chǎn)培訓，增加在崗培訓，減少外訓，增加內(nèi)訓，尤其是增加項目參與、案例研討等費用較低而效果又較好的項目。
第二招：重視軟技能培訓
所謂軟性技能，是指讓員工融入企業(yè)并有效工作所需要掌握的技巧和藝術(shù)，包括價值觀念、道德品質(zhì)、行為規(guī)范、企業(yè)文化等。從經(jīng)濟學角度看，企業(yè)知識資本分為人力資本和結(jié)構(gòu)資本。培訓員工的硬性技能提高了員工的人力資本，而員工人力資本提高后，其必然會提高對工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而軟性技能屬于企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本，是基于本企業(yè)組織的，具有較高的專用性，對本企業(yè)有用而對別的企業(yè)作用不大甚至有負作用。
因此，企業(yè)在培訓員工硬性技能的同時，也應通過培訓軟性技能提高自身的結(jié)構(gòu)資本，創(chuàng)造為員工認同的企業(yè)文化和價值觀，并通過培訓將其“拷貝”到員工的潛意識中去，將企業(yè)文化理念和行為規(guī)范融入到員工的思想和行為中，將員工打磨為企業(yè)這個大機器上的一個零部件，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)對員工的粘度，降低員工受訓后跳槽的可能性。
第三招：準確選擇培訓對象
一些企業(yè)在選擇培訓對象時，通常只考慮員工的潛質(zhì)、培訓后對組織的預期貢獻和崗位的重要性等，而忽略了對員工組織承諾的考察。對于硬性的專業(yè)技能的培訓，由于所學通用性高，能在不同企業(yè)間有效轉(zhuǎn)移，如果員工的組織承諾度低，受訓后往往容易跳槽。因此，在選擇培訓對象時必須考慮員工的組織承諾或者忠誠度。另外，在試用期內(nèi)，員工和企業(yè)間的心理契約尚未建立，員工的組織承諾度很低。而且，根據(jù)我國當前的勞動法規(guī)，在試用期內(nèi)，員工有權(quán)隨時解除勞動合同，處在試用期內(nèi)的員工接受培訓后離職，企業(yè)不得要求員工支付該項培訓的費用。因此，除了一些必要的培訓外，企業(yè)應盡量不給處于試用期的員工安排投資額度較大的培訓。
第四招：預先制定培訓投資回收方案
培訓往往需要企業(yè)大量投資，如果員工受訓后跳槽，企業(yè)的投資就打了水漂。因此，應該制定比較科學的方案，保證即使員工培訓后跳槽，也能收回培訓投資。目前普遍使用的主要有以下幾種：
一、員工在培訓前交納押金，培訓后根據(jù)培訓效果和服務年限逐年返還，如中途“跳槽”則按比例補償企業(yè)部分培訓費用。
二、在企業(yè)制定薪酬政策時，根據(jù)崗位的不同性質(zhì)和級別，統(tǒng)一劃出一定比例的薪酬作為培訓費用，記在每個員工的帳戶上。這樣，員工在職時間越長，薪水越高，累積的培訓費用就越大，其獲得培訓機會也越多，利于留住人才。
三、實施培訓獎學金和自費、公費相結(jié)合的方法，調(diào)動員工的學習熱情。
四、企業(yè)可以規(guī)定，先由員工個人承擔培訓費用，企業(yè)根據(jù)培訓的最終效果決定是否為員工報銷，此種培訓投資方式對員工有很強的約束力，員工會為了讓公司報銷培訓費而努力工作，不斷提高自己的工作業(yè)績。這樣，可以最大限度地降低企業(yè)的培訓投資風險，同時也利于提高員工的回報意識。
第五招：建立培訓－使用－考核－獎懲的配套制度，及時調(diào)整受訓員工薪酬
企業(yè)應該建立培訓－使用－考核－獎懲的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。
一方面，企業(yè)應創(chuàng)造良好的環(huán)境使受訓員工將所學知識和技能運用到工作中去，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的平臺。支持性的環(huán)境不僅有利于培訓遷移，促進培訓成果的轉(zhuǎn)化，而且可以提高員工工作和對后續(xù)培訓的積極性。
另一方面，培訓需要企業(yè)和員工共同投資，企業(yè)投入培訓費用，員工投入大量的時間和精力。而多數(shù)員工參加培訓的根本目的在于通過提高自身技能獲得更高的收入。經(jīng)過系統(tǒng)培訓后，員工工作效率提高，為企業(yè)創(chuàng)造的價值增加，員工的人力資本和市場價值也相應提升。為此，企業(yè)應該對員工受訓后的能力和工作績效進行考核，根據(jù)考核結(jié)果及時調(diào)整受訓員工的薪酬，使其薪酬水平與其人力資本價值相當、與其創(chuàng)造的價值相當，至少不低于此類員工的市場薪酬水平。如果企業(yè)不能及時調(diào)整其薪酬，員工就有可能選擇跳槽，而且他們在培訓前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的傾向就越強烈。
第六招：加強團隊建設，并提前做好人才儲備工作
員工受訓后跳槽給企業(yè)造成的最大損失往往不是培訓項目本身投入的費用，而是員工跳槽后造成的職位空缺帶來的損失，以及新聘人員能力不及跳槽者所導致的經(jīng)濟損失。為此，企業(yè)必須提前做好人才儲備工作，有效防范員工受訓后跳槽。一方面，在企業(yè)內(nèi)部組建工作團隊，避免出現(xiàn)個人控制某個重大項目的狀況，不致使工作因為某個人的離開而出現(xiàn)中斷；另一方面，個別重要技術(shù)性培訓最好分解培訓內(nèi)容，分割成模塊，每個員工只對自己的模塊熟悉，而最終的技術(shù)實現(xiàn)只有通過整個團隊的合作才能完成，形成制約機制，避免技術(shù)被一人壟斷而造成企業(yè)被動。同時，由于沒有任何人掌握整套技術(shù)，因而其跳槽的資本也大大削弱。除了團隊建設，還應該注意人才的梯隊建設，為同一崗位儲備人才。當?shù)?梯隊人員跳槽時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。同時要不斷發(fā)現(xiàn)新的有潛力的骨干進行培養(yǎng)，為企業(yè)做好人才儲備，提高核心員工的可替代性。
第七招：建立并完善培訓風險管理制度
培訓風險管理制度主要考慮以下幾個問題：
一、根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系。
二、根據(jù)培訓的具體情況與受訓者簽訂培訓協(xié)議，并將其作為勞動合同的附件。培訓協(xié)議要明確培訓時間與方式、培訓項目與內(nèi)容、培訓效果與要求、費用支付的條件、時間與期限、雙方的權(quán)利義務和違約責任、受訓者的服務期限和崗位、賠償額度與方式。同時要注意每一個可能引起爭議的細節(jié)，否則在執(zhí)行過程中可能引起爭議，留下隱患。培訓協(xié)議的重點是服務期限和違約補償?shù)募s定。
對于培訓服務期限，要注意以下幾點：服務期限應當清晰和明確，注明其起始和終止時間；服務期限的長短應與培訓費用相關。培訓費用高則期限可以適當長些，反之則應該短點；當培訓服務期超過勞動合同有效期時，應在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上先將勞動合同期限相應延長；服務期不能過長，如果過長的話可能會引起員工對企業(yè)培訓制度的反感，而且無論哪類培訓都是有時效性的，服務期過長對企業(yè)而言也沒太大好處。
違約補償?shù)募s定同樣要注意幾點：
明確補償?shù)馁M用范圍。一般來說是培訓直接產(chǎn)生的費用，也就是需要向企業(yè)報銷的所有相關費用。如果是脫產(chǎn)培訓并在培訓期內(nèi)發(fā)放工資，則工資應包括在培訓費用內(nèi)，而在職培訓由于不影響正常工作，則工資不應包括在培訓費用內(nèi)。另外，企業(yè)應保留實際發(fā)生的培訓費用憑證以為勞動爭議發(fā)生時舉證之用。
違約金的高低應與員工受訓后的實際服務期限長短掛鉤，隨著服務期的延長，賠償金額逐年遞減。
避免突然“跳槽”給企業(yè)造成被動，最好根據(jù)職位重要性的不同，約定不同的提前通知期限，如普通職員提前三十天、部門經(jīng)理提前六十天、高級管理人員提前九十天等，也可以在原有基礎上適當提高違約補償金。
根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。比如，對于投資大、時間長、能迅速提高受訓者能力和個人收入的開發(fā)性培訓項目，對基礎學歷教育和以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓，以個人投資為主，企業(yè)部分分擔，根據(jù)員工學習*的好壞，以獎勵的性質(zhì)調(diào)整各自的比例。
雖然培訓風險制度無法完全規(guī)避員工培訓后跳槽的成本，但至少可以提高員工跳槽的成本。當然，這種風險管理制度只能作為事后給企業(yè)的一種補償，很多受訓員工寧肯支付違約金也會離職，而且真正優(yōu)秀的員工，競爭企業(yè)愿意為其支付違約金，所以不能把違約金作為應對受訓員工跳槽的手段。
第八招：做好離職面談工作
當受訓員工跳槽時，人力資源專業(yè)人員應與其進行離職面談。一方面，離職面談可以幫助員工客觀分析跳槽的利弊，增加其跳槽時的“心理成本”，同時用真誠的態(tài)度盡量挽留員工，為員工解決困難爭取其留下來。另一方面，也可了解員工離職的深層次原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，從而可以采取相應措施調(diào)整人力資源系統(tǒng)，防止類似情況再度發(fā)生。如果員工執(zhí)意離開，離職面談也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達了企業(yè)對員工的尊重和關懷，為跳槽員工今后再次跳回本企業(yè)打下基礎。有關資料顯示，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右，財富500強企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。